SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

☺   Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan penjabaran strategi dlm bentuk program atau aktivitas.

☺   Sistem pengendalian manajemen (SPM) memberi jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien. SPM meliputi:

1.   Perencanaan

2.   Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi

3.   Komunikasi informasi

4.   Pengambilan keputusan

5.   Memotivasi individu agar berperilaku sesuai dg tujuan organisasi

6.   Pengendalian

7.   Penilaian kinerja

☺   SPM didukung pula oleh

1.   Struktur organisasi yg sesuai dg tipe pengendalian manajemen, krn SPM berfokus pd unit-unit organisasi sbg responsibility centers yg mrp basis perencanaan, pengendalian, & penilaian kinerja.

2.   Manajemen SDM, yg dilakukan sejak proses seleksi & rekruitmen, training, pengembangan, promosi, dan pemberhentian karyawan.

3.   Lingkungan yg mendukung, meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan, dsb.

☺   Tiga tipe pengendalian manajemen, yaitu:

1.   Preventif control, SPM terkait dg perumusan & perencanaan strategik yg dijabarkan dlm program

2.   Operational control, SPM terkait dg pengawasan pelaksanaan program melalui anggaran

3.   Pengendalian kinerja, SPM berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yg telah ditetapkan

STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

☺   SPM harus didukung struktur organisasi yg baik yg termanifestasi dlm bentuk struktur responsibility centers

☺   Responsibility centers adl unit organisasi yg dipimpin oleh manajer yg bertanggungjawab thdp aktivitas responsibility center yg dipimpinnya.

☺   Tujuan dibuatnya responsibility centers adalah

1.   Sbg basis perencanaan, pengendalian, & penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yg dipimpinnya

2.   Memudahkan mencapai tujuan organisasi

3.   Memfasilitasi terbentuknya goal congruence

4.   Mendelegasikan tugas & wewenang ke unit-unit yg memiliki kompetensi shg mengurangi beban tugas manajer pusat

5.   Mendorong kreativitas & daya inovasi bawahan

6.   Sbg alat untuk melaksanakan strategi organisasi scr efektif & efisien

7.   Sbg alat pengendalian anggaran

☺   Tanggung jawab manajer responsibility centers adl menciptakan hubungan optimal antara sumber daya input yg digunakan dg output yg dihasilkan dikaitkan dg target kinerja.

1.   Input diukur dg jumlah sumber daya yg digunakan

2.   output diukur dg jumlah produk/output yg dihasilkan

☺   Empat jenis responsibility centers, yaitu

1.   Expense Center; responsibility center yg prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yg telah dikeluarkan. Pada sektor publik, output seringkali ada tetapi  tak dpt diukur atau hanya dpt diukur scr fisik dan tidak dlm nilai rupiah. Contoh pusat biaya tsb adl Departemen Produksi, Dinas sosial, & Dinas Pekerjaan Umum.

2.   Revenue Center; responsibility center yg prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yg dihasilkan. Misalnya Dispenda & Departemen pemasaran.

3.   Profit  Center; responsibility center yg menandingkan input (expense) dg output (revenue) dlm satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yg diperoleh. Misalnya BUMN/D, obyek pariwisata milik Pemda, bandara, & pelabuhan.

4.   Investment Center; responsibility center yg prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yg dihasilkan dikaitkan dg investasi yg ditanamkan pd responsibility center yg dipimpinnya. Contohnya: Dapartemen Riset & Pengembangan, dan Balitbang.

☺   Struktur RC hendaknya sejalan dg program atau struktur aktivitas organisasi. Artinya, tiap RC bertugas melaksanakan program tertentu & penggabungan program tiap RC tsb seharusnya mendukung program RC level yg lebih tinggi, shg tujuan  organisasi tercapai.

☺   Setiap jenis RC membutuhkan data pengeluaran dan output yg dihasilkan selama masa anggaran.

1.   Jika SPM berjalan baik, informasi yg dikirim ke manajer akan relevan dan tepat waktu sbg bahan evaluasi kinerja

2.    Informasi yg relevan (up to date & akurat) adl informasi yg dpt membedakan dg jelas antara biaya yg dpt dikendalikan scr langsung dengan biaya yg uncontrolable oleh manajer RC.

3.   Biaya controlable dikendalikan dg menetapkan standar biaya tepat (Standar Analisa Belanja/SAB)

4.   Biaya uncontrolable biasanya berupa disretionary expenses, maka dikendalikan mll perencanaan anggaran yg ketat (hard budget)

5.   Oleh karena itu, setiap RC perlu ditetapkan tolok ukur kinerjanya.

☺   RC mrp budget holder (pihak yg paling kompeten menyusun anggaran) krn paling dekat & berhubungan lgsg dg aktivitas pelayanan masyarakat.

1.   RC dpt berfungsi sbg jembatan untuk bottom up budgeting atau participative budgeting

2.   Keberadaan departemen dan komite anggaran pada RC sangat membantu terciptanya anggaran yg efektif

☺   Informasi yg terkait dg sistem pengendalian anggaran umumnya diketahui oleh departemen anggaran yg berfungsi sbg berikut:

1.   Menetapkan prosedur & formulir untuk persiapan anggaran

2.   Mengkoordinasikan & membuat asumsi dasar anggaran, antara lain tk inflasi, nilai tukar, & harga migas

3.   Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi

4.   Menganalisis anggaran yg diajukan & membuat rekomendasi kpd budgetee/budgetholder dan responsibility centers manager

5.   Menganalisis kinerja anggaran yg dilaporkan, menginterpretasikan hasil, & menyiapkan ikhtisar laporan untuk responsibility centers manager

6.   Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan

☺   Komite anggaran terdiri dari para pimpinan puncak (para kepala dinas, departemen, & biro) yg bertugas menyusun anggaran setiap unit operasi.

PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

☺   Proses pengendalian manajemen pada sektor publik dapat dilakukan mll komunikasi formal dan informal.

☺   Komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal organisasi, meliputi:

1	Strategy formulation	4	Operasionalisasi anggaran
2	Strategic planning	5	Evaluasi kinerja
3	Penganggaran

☺   Komunikasi informal melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by walking arround

☺   SPM dpt mjd jembatan dalam mewujudkan goal congruence, yaitu keselarasan tujuan organisasi dg tujuan personal yg ada dlm organisasi

☺   Faktor-faktor yg mempengaruhi goal congruence:

1.   Faktor pengendalian formal, misal SPM, sistem aturan, dan reward & punishment

2.   Faktor pengendalian informal, terbagi dua:

a.   Bersifat eksternal, misal etos kerja dan loyalitas karyawan, yg pd sistem pemerintahan disebut dg abdi negara dan abdi masyarakat

b.   Bersifat internal, misal kultur organisasi, gaya kepemimpinan/ manajemen, & gaya komunikasi

Strategy Formulation

☺   Perumusan strategi mrp tugas & tggjwb top management adl proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah & kebijakan, serta strategi organisasi

☺   Di Pemerintahan, perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif hasilnya berupa GBHN sbg acuan eksekutif dlm bertindak

☺   Hasil perumusan strategi bersifat permanen & berjangka panjang. Sering terjadi revisi strategi aatau adopsi strategi baru untuk mewujudkan visi, misi, & tujuan apabila terjadi perubahan dlm faktor lingkungan, misalnya adanya ancaman & peluang baru, inovasi teknologi, peraturan pemerintah baru, serta faktor poleksosbud.

☺   Perumusan strategi menghasilkan strategi global/makro yg disebut corporate level strategy.

1.  Kmd di break down mjd strategi yg lebih mikro dlm bentuk program, kegiatan, atau proyek yg dikenal dg unit business level strategy

2.  Untuk melaksanakan program tsb diperlukan anggaran dan RC dlm bentuk unit kerja sbg alat perencanaan & pengendalian anggaran

☺   Salah satu metoda penentuan strategi adl analisis SWOT dg menganalisis faktor internal organisasi yg mjd kekuatan dan kelemahan (core competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

☺   Komponen dasar proses perumusan strategi (Olsen & Eadie, 1982):

1.   Misi & tujuan umum organisasi yg dirumuskan oleh manajemen eksekutif & memberi rerangka pengembangan strategi serta target yg akan dicapai.

2.   Analisis/scanning lingkungan, terdiri dari identifikasi & pengukuran faktor eksternal yg sdg dan akan terjadi; serta kondisi yg hrs dipertimbangkan pd saat merumuskan strategi organisasi.

3.   Profil internal & audit sumber daya, yg mengidentifikasi & mengevaluasi kekuatan & kelemahan organisasi dlm hal berbagai faktor yg perlu dipertimbangkan dlm perencanaan strategik.

4.   Perumusan, evaluasi & pemilihan strategi.

5.   Implementasi & pengendalian rencana strategik.                        

☺   Model delapan langkah Bryson (1995) untuk memfasilitasi proses perumusan strategi:

1.   Memulai & menyetujui proses perencanaan strategik

2.   Identifikasi apa yg mjd mandat organisasi

3.   Klarifikasi misi & nilai-nilai organisasi

4.   Menilai lingkungan eksternal (peluang & ancaman)

5.   Menilai lingkungan internal (kekuatan & kelemahan)

6.   Identifikasi isu strategik yg sdg dihadapi organisasi

7.   Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu tsb

8.   Menetapkan visi organisasi untuk masa ke depan

Strategic Planning

☺   SPM diawali dr perencanaan strategik yaitu proses penentuan program, aktivitas, atau proyek yg akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yg akan dibutuhkan

☺   Tujuan utama perencanaan strategik adl untuk meningkatkan komunikasi antar manajer puncak dan manajer di level bawah shg memungkinkan tercapainya persetujuan antara kedua pihak ttg strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini mendorong terwujudnya goal congruence.

☺   Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi, antara lain:

1.   Sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yg efektif

2.   Sarana memfokuskan manajer pd pelaksanaan strategi yg ditetapkan

3.   Sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yg optimal

4.   Rerangka pelaksanaan short term action

5.   Sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi scr lebih jelas

6.   Alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Mengubah Perencanaan Strategik menjadi Tindakan Nyata

☺   Perencanaan strategik dpt membantu mengantisipasi & memberi arahan perubahan. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dlm bentuk tindakan konkret, oleh karena itu perlu didukung oleh:

1.   Struktur pendukung (manajerial maupun political will)

2.   Proses & praktik implementasi di lapangan

3.   Kultur organisasi

☺   Struktur organisasi harus mendukung strategi agar misi, visi, tujuan, & strategi perusahaan dapat dicapai. Oki, perlu dilakukan restrukturisasi & reorganisasi (institusional reform) yg didasarkan pd prinsip restrukturisasi:

1.   Perubahan struktur organisasi yg dpt meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yg efektif. Struktur organisasi hendaknya ramping tetapi kaya fungsi (form follow function) yg berkonsekuensi dihapusnya unit yg disfungsional atau dimerger shg overlapping antar unit kerja dpt dieliminasi.

2.   Tanggungjawab pimpinan eksekutif adl melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.

3.   Tanggungjawab dewan scr kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

☺   Perencanaan strategik tak efektif jika prosedur & sistem pengendalian tak sesuai dg strategi shg perlu diperhatikan hal berikut;

1.   Hrs ada kejelasan wewenang & tggjwb, pendelegasian wewenang & tugas

2.   Dukungan regulasi keuangan, pengendalian personal, & manajemen kompensasi yg jelas & fair

3.   Kultur organisasi di lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk melakukan perubahan. Masalah terjadi jika ada resistance to change

Penganggaran

☺   Tahap penganggaran dlm proses pengendalian manajemen sektor publik mrp tahap dominan. Proses penganggaran di sektor publik  berbeda dg sektor swasta, terutama adanya pengaruh politik

Penilaian Kinerja

☺   Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dg cara menciptakan mekanisme reward & punishment sbg pendorong pencapaian strategi, tercapainya tujuan organisasi, dan menciptakan kepuasan setiap individu

☺   Bentuk reward dpt berupa:

1.   Finansial, berupa kenaikan gajiii, bonus, & tunjangan

2.   Nonfinansial, berupa pshycological reward dan social reward. Misalnyapromosi jabatan, penambahan tanggung jawab & kepercayaan, otonomi yg lebih besar, penempatan kerja di tempat yg lebih baik, & pengakuan

☺   Mekanisme sanksi & hukuman diperlukan untuk kondisi tertentu, namun orientasi penilaian kinerja hendaknya lebih diarahkan pada reward oriented

KARAKTERISTIK DAN LINGKUNGAN SEKTOR PUBLIK

Pengertian Akuntansi Sektor Publik

Istilah “sektor publik” sendiri memiliki pengertian yang bermacam-macam. Hal tersebut merupakan konsekuensi dari luasnya wilayah publik,sehingga setiap disiplin ilmu (ekonomi, politik, hukum, dan sosial) memilikicara pandang dan definisi yang berbeda-beda. Dari sudut pandang ilmuekonomi, sektor publik dapat dipahami sebagai suatu entitas yang aktifitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan hak publik.

Beberapa tugas dan fungsi sektor publik sebenarnya dapat juga dilakukan oleh sektor swasta, misalnya tugasnya untuk menghasilkan beberapa jenis pelayanan publik, seperti layanan komunikasi, penarikan pajak, pendidikan, transportasi publik, dan sebagainya. Akan tetapi, untuk tugas tertentu keberadaan sektor publik tidak dapat digantikan oleh sektor swasta, misalnya fungsi birokrasi pemerintahan. Sebagai konsekuensinya, akuntansisektor publik dalam beberapa hal berbeda dengan akuntansi pada sektor swasta.

Meskipun terdapat pebedaan di antara kedua sektor tersebut, yang perlu ditekankan bukan pada mencari perbadaan dan mempertentangkan antara sektor publik dengan sektor swasta. Fokus perhatian hendaknya lebih ditekankan pada upaya untuk memajukan sektor publik yang dianggap kurang efisien dan kurang menarik agar tidak tertinggal jauh dengan sektor swasta yang dipandang lebih maju dan efisien.

Karakteristik

Akuntansi merupakan suatu aktivitas yang memiliki tujuan (purpose activity). Tujuan akuntansi diarahkan untuk mencapai hasil tertentu, dan hasiltersebut harus memiliki manfaat. Dalam beberapa hal, akuntansi sektor publik  berbeda dengan akuntansi pada sektor swasta. Perbedaan sifat dan karakteristik akuntansi tersebut disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan yang mempengaruhi.

Organisasi sektor publik bergerak dalam lingkungan yang sangat kompleks. Komponen lingkungan yang mempengaruhi organisasi sektor  publik meliputi faktor ekonomi, politik, kultur dan demografi.

a.    Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi yang mempengaruhi organisasi sektor publik antara lain :

•       Pertumbuhan ekonomi

•       Tingkat inflasi

•       Pertumbuhan pendapatan per kapita (GNP / GDP)

•       Struktur produksi

•       Tenaga kerja

•       Arus modal dalam negeri

•       Cadangan devisa

•       Nilai tukar mata uang

•       Utang dan bantuan luar negeri

•       Infrastruktur 

•       Teknologi

•       Kemiskinan dan kesenjangan ekonomi

•       Sektor informal 

b.    Faktor Politik 

Faktor politik yang mempengaruhi sektor publik antara lain :

•       Hubungan negara dan masyarakat

•       Tipe rezim yang berkuasa

•       Ideologi negara

•       Elit politik dan masa

•       Jaringan internasional

•       Kelembagaan

c.    Faktor Kultural

Faktor kultural yang mempengaruhi organisasi sektor publik antara lain :

•       Keragaman suku, ras, agama, bahasa dan budaya

•       Sistem nilai di masyarakat

•       Historis

•       Sosiologi masyarakat

•       Karakteristik masyarakat

d.    Faktor Demografi

Faktor demografi yang mempengaruhi organisasi sektor publik antara lain:

•       Pertumbuhan penduduk 

•       Struktur usia penduduk 

•       Migrasi

•       Tingkat kesehatan

Perbedaan dan Persamaan Sektor Publik dan Privat/Sektor Swasta

Perbedaan sifat dan karakteristik sektor publik dengan Privat/ sektor swasta dapat dilihat dengan membandingkan beberapa hal, yaitu: tujuan organisasi, sumber pembiayaan, pola pertanggungjawaban, struktur organisasi, karakteristik anggaran, stakeholder yang dipengaruhi, dan sistem akuntansi yang digunakan.

1.    Tujuan organisasi

Dilihat dari tujuannya, organisasi sektor publik berbeda dengan sektor swasta. Perbedaan menonjol terletak pada tujuan memperoleh laba. Pada sektor swasta terdapat tujuan untuk memaksimumkan laba (profit motive), sedangkan pada sektor publik adalah pemberian pelayanan publik, dan penyediaan pelayanan publik. Tetapi meskipun tujuan utama sektor publik adalah pemberian pelayanan publik, tidak berarti organisasi sektor publik sama sekali tidak memiliki tujuan yang bersifat finansial. Organisasi sektor publik juga memiliki tujuan finansial, akan tetapi hal tersebut berbeda baik secara filosofis, konseptual, dan operasionalnya dengan tujuan profitabilitas sektor swasta.

2.    Sumber pembiayaan

Perbedaan sektor publik dengan sektor swasta dapat dilihat dari sumber pendanaan organisasi atau dalam istilah manajemen keuangan disebut struktur modal atau sumber pembiayaan. Sumber pembiayaan sektor publik berbeda dengan sektor swasta dalam hal bentuk, jenis dan tingkat risiko. Pada sektor publik sumber pendanaan berasal dari pajak dan retribusi, charging for service, laba perusahaan milik negara, pinjaman pemerintah berupa utang luar negeri dan obligasi pemerintah, dan pendapatan lain-lain yang sah dan tidak bertentangan dengan peraturan perundangan yang ditetapkan. Sedangkan untuk sektor swasta sumber pembiayaan dipisahkan menjadi dua yaitu internal dan eksternal. Sumber pembiayaan internal terdiri atas bagian laba yang diinvestasikan kembali ke perusahaan (retained earnings) dan modal pemilik. Sumber pembiayaan eksternal misalnya utang bank, penerbitan obligasi, dan penerbitan saham baru untuk mendapatkan dana dari publik.

3.    Pola pertanggungjawaban

Manajemen pada sektor swasta bertanggungjawab kepada pemilik perusahaan (pemegang saham) dan kreditor atas dana yang diberikan. Pada sektor publik manajemen bertanggung jawab kepada masyarakat karena sumber dana yang digunakan organisasi sektor publik dalam rangka pemberian pelayanan publik berasal dari masyarakat (public funds). Pola pertanggungjawaban di sektor publik bersifat vertikal dan horisontal.

4.    Struktur organisasi

Secara kelembagaan, organisasi sektor publik juga berbeda dengan sektor swasta. Struktur organisasi pada sektor publik bersifat birokratis, kaku, dan hirarkis, sedangkan struktur organisasi pada sektor swasta lebih fleksibel. Salah satu faktor utama yang membedakan sektor publik dengan sektor swasta adalah adanya pengaruh politik yang sangat tinggi pada organisasi sektor publik. Tipologi pemimpin, termasuk pilihan dan orientasi kebijakan politik, akan sangat berpengaruh terhadap pilihan struktur birokrasi pada sektor publik. Sektor publik memiliki fungsi yang lebih kompleks dibandingkan dengan sektor swasta. Kompleksitas organisasi akan berpengaruh terhadap struktur organisasi.

5.    Karakteristik anggaran dan stakeholder

Jika dilihat dari karakteristik anggaran, pada sektor publik rencana anggaran dipublkasikan kepada masyarakat secara terbuka untuk dikritisi dan didiskusikan. Anggaran bukan sebagai rahasia negara. Sementara itu, anggaran pada sektor swasta bersifat tertutup bagi publik karena anggaran merupakan rahasia perusahaan. Dari sisi stakeholder, pada sektor publik stakeholder dibagi menjadi dua yaitu internal dan eksternal, pada stakeholder internal antara lain adalah lembaga negara (kabinet, MPR, DPR, dan sebagainya), Kelompok politik (partai politik), manajer publik (gubernur BUMN, BUMD), pegawai pemerintah. Stakeholder eksternal pada sektor publik seperti masyarakat pengguna jasa publik, masyarakat pembayar pajak, perusahaan dan organisasi sosial ekonomi yang menggunakan pelayanan publik sebagai input atas aktivitas organisasi, Bank sebagai kreditor pemerintah, Badan-badan internasional (IMF, ADB, PBB, dan sebagainya), investor asing, dan generasi yang akan datang. Pada sektor swasta, stakeholder internal terdiri dari manajemen, karyawan, dan pemegang saham. Sedangkan stakeholder eksternal terdiri dari bank, serikat buruh, pemerintah, pemasok, distributor, pelanggan, masyarakat, serikat dagang dan pasar modal.

6.    Sistem akuntansi yang digunakan

Perbedaan yang lain adalah sistem akuntansi yang digunakan. Pada sektor swasta sistem akuntansi yang biasa digunakan adalah akuntansi yang berbasis akrual (accrual accounting). Sedangkan pada sektor publik lebih banyak menggunakan sistem akuntansi berbasis kas (cash basis accounting).

Persamaan Sektor Publik dengan Privat/Swasta

1.    sektor publik dan sektor swasta merupakan bagian integral dari sistem ekonomi di suatu negara dan keduanya menggunakan sumber daya yang sama untuk mencapai tujuan organisasi.

2.    Keduanya menghadapi masalah yang sama, yaitu masalah kelangkaan sumber daya (scarcity of resources).

3.    Proses pengendalian manajemen, termasuk manajemen keuangan, pada dasarnya sama di kedua sektor. Kedua sektor sama-sama membutuhkan informasi yang handal dan relevan untuk melaksanakan fungsi manajemen, yaitu: Perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian.

4.    Pada beberapa hal, kedua sektor menghasilkan produk yang sama, misalnya: baik pemerintah maupun swasta sama-sama bergerak di bidang transportasi massa, pendidikan, kesehatan, penyediaan energi, dan sebagainya.

5.    Kedua sektor terikat pada peraturan perundangan dan ketentuan hukum lain yang disyaratkan.

Tujuan Sektor Publik

1.    Memberikan informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisien, dan ekonomis atas suatu operasi dan alokasi sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan pengendalian manajemen (management control)

2.    Memberikan informasi yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan pelaksanaan tanggung jawab mengelola secara tepat dan efektif program dan penggunaan sumber daya yang menjadiwewenangnya; dan memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil operasi pemerintah dan penggunaandana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntabilitas (accountability).

Perkembangan Sektor Publik

Berbagai kritik mengenai peran organisasi sektor publik dalam pembangunan telah mengalami perubahan yang dramatis. Pada tahun 1950-an dan 1960-an sektor publik memainkan peran utama sebagai pembuat dan pelaksana strategi pembangunan. Istilah ”sektor publik” mulai dipakai pertama kali pada tahun 1952. Pada waktu itu, sektor publik sering dikaitkan sebagai bagian dari manajemen ekonomi makro yang terkait dengan pembangunan dan lembaga pelaksana pembangunan.

Pada tahun 1970-an, adanya kritikan dan serangan dari pendukung teori pembangunan radikal menunjukkan kesan ingin mempertanyakan kembali peran sektor publik dalam pembangunan. Benarkah sektor publik dapat menggerakkan dan mempertahankan pembangunan? Berbagai kritik muncul terhadap sektor publik yang keberadaannya dianggap tidak efisien dan jauh tertinggal dengan kemajuan dan perkembangan yang terjadi di sektor swasta. Sektor publik dianggap lebih rendah kedudukannya dibandingkan dengan sektor swasta dan bahkan dianggap mengganggu pembangunan ekonomi dan sosial itu sendiri dengan alasan sektor publik sering dijadikan sebagai sarang pemborosan dan inefisiensi ekonomi. Kedudukan sektor publik bertambah lemah karena orientasi pembangunan lebih diarahkan pada pembangunan sektor swasta dan cenderung mengabaikan pembangunan sektor publik.

Baru pada tahun 1980-an reformasi sektor publik dilakukan di negara-negara industri maju sebagai jawaban atas berbagai kritikan yang ada. Berbagai perubahan dilakukan misalnya dengan mengadopsi pendekatan New Public Management (NPM) dan reinventing government  di banyak negara. Untuk memperbaiki kinerja sektor publik perlu diadopsi beberapa praktik dan teknik manajemen yang diterapkan sektor swasta ke dalam sektor  publik, seperti pengadopsian mekanisme pasar, kompetisi tender, dan privatisasi perusahaan-perusahaan publik.

Lembaga sektor publik masih memiliki kesempatan yang luas untuk memperbaiki kinerjanya dan memanfaatkan sumber daya secara ekonomis, efisien dan efektif. Memperbaiki kinerja sektor publik memang bukan sekedar masalah teknis belaka, akan tetapi akuntansi sektor publik sebagai alat untuk menciptakan good public and corporate governance memiliki peran yang sangat vital dan signifikan. Akuntansi sektor publik akan terus berkembangseiring dengan meningkatnya tuntutan dilakukannya transparansi danakuntabilitas publik oleh lembaga-lembaga sektor publik.